井格火鍋是北京的一家連坐連鎖餐飲策劃的火鍋店，成立十一年就已經(jīng)開(kāi)出了六十幾家店，更是經(jīng)常創(chuàng )造銷(xiāo)售新高，即使是將店做的如此成功的井格還是經(jīng)常說(shuō)自己做的不好，以前的井格發(fā)展到現在其實(shí)很長(cháng)一段時(shí)間連鎖餐飲策劃都是在跳陷阱，我們來(lái)看下他的發(fā)展歷程是怎樣“受傷”的。
2006年4月，創(chuàng )始人王貽達在北京北新橋開(kāi)了第一家“寬板凳老灶火鍋”，5年之后因為生意實(shí)在火爆，又連鎖連鎖餐飲策劃開(kāi)了4家店。直到2013年，井格開(kāi)始公司化運營(yíng)，這時(shí)候就出現了商標注冊事件：“寬板凳”已經(jīng)被別人搶先注冊，與相關(guān)方進(jìn)行了2年訴訟后，還是輸掉了官司。
2015年2月，已有26家門(mén)店連鎖連鎖餐飲策劃的“寬板凳老灶火鍋”正式更名為“井格老灶火鍋”。對于品牌意識的缺失，讓他失去了積累7年的品牌認知度，但同時(shí)也讓井格對于品牌的反思和理解更加深刻，反而成為井格發(fā)展的財富。
2017年1月井格再次更名，這次則是井格的主動(dòng)出擊：作為餐飲業(yè)最大、競爭最激烈的業(yè)態(tài)，火鍋PK賽也越來(lái)越細分。定位定天下，井格要打贏(yíng)這場(chǎng)細分戰，必須率先“站隊”。王貽達認為，“更江湖，辣的更烈”是重慶火鍋區別于其他火鍋的重要特征，能讓品牌的場(chǎng)景感和記憶度更強勁。于是井格“自找麻煩”，扛起了弘揚“重慶火鍋”的大旗，將“井格老灶火鍋”升級為“井格重慶火鍋”，并提出“你好，重慶”的戰略識別。
從被動(dòng)更名到主動(dòng)出擊，對比出井格在品牌定位的覺(jué)醒與探索，井格認為，“規模是品牌的基礎，量變是質(zhì)變的基礎。60家店連鎖餐飲策劃讓我們找到自己的重慶味兒，也給了我們扛起重慶火鍋大旗的底氣?！比绻f(shuō)2013年的商標注冊事件是井格品牌意識的覺(jué)醒，2014年開(kāi)始進(jìn)行的標準化建設，才是井格從“人治”到“法治”的轉折?！霸诖酥?，我們所謂的標準只能算是粗糙的工作流程，一般情況由店長(cháng)說(shuō)了算，特殊情況由領(lǐng)導說(shuō)了算。而我們希望的是從商業(yè)模式到職能細分的系統標準化設計?！?/span>
為此，井格請了專(zhuān)業(yè)的團隊，前后耗時(shí)9個(gè)月設計標準化體系，“光門(mén)店標準化的梳理就花了4個(gè)月時(shí)間”。
2014年是火鍋風(fēng)頭正盛的一年，于是當井格在7月開(kāi)始試點(diǎn)，9月正式全面導入標準化的時(shí)候，顧客反映非常強烈，可謂形勢一片大好。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，井格又跳下一個(gè)許多餐飲企業(yè)都會(huì )跳的坑：井格介紹：“在2015年2月，標準化推行的總負責人變動(dòng)，運行半年的標準化體系戛然而止。于是在之后的半年內，門(mén)店動(dòng)蕩不堪，員工大量流失，營(yíng)業(yè)額降到了有史以來(lái)的最低點(diǎn)……”這時(shí)井格突然意識到問(wèn)題的嚴重性，馬上更換團隊，連鎖餐飲策劃又把當時(shí)的標準化設計團隊請回來(lái)，重新推行下去。
雖然井格連鎖餐飲策劃才僅僅十幾年，可是一大部分都是在不停的犯錯、改正的過(guò)程，可能也正是這些與眾不同的經(jīng)歷，讓井格在短時(shí)間內就能夠連鎖餐飲策劃做的如此成功，其實(shí)這一路看來(lái)，對于井格也是對同行業(yè)其他人來(lái)說(shuō)最重要的不是不“受傷”，而是在跳坑受傷后吸取教訓并及時(shí)改正的態(tài)度。
相 / 關(guān) / 案 / 例
